Individuelle Boni sind out

Vie­le Unter­neh­men schaf­fen indi­vi­du­el­le Boni als Ver­gü­tungs­mo­dell jetzt ab. Sie gel­ten als zeit­rau­bend, unge­recht und zu unge­nau.

Die Deut­sche Bahn hat zu Anfang die­sen Jah­res 2017 die indi­vi­du­el­len Ziel­er­rei­chungs­gra­de von Mana­gern aus der Bemes­sung der jähr­li­chen Erfolgs­be­tei­li­gung gestri­chen. Es wird nur noch der gemein­sa­me Erfolg des Gesamt­un­ter­neh­mens zusätz­lich hono­riert, und das Gan­ze wird als Teil des Ver­än­de­rungs­pro­gramms „Zukunft Bahn“ ver­mit­telt.

Auch Bosch hat zu Anfang die­sen Jah­res erst­mals indi­vi­du­el­le Boni gestri­chen. Son­der­zah­lun­gen an Mana­ger gibt es nur noch ent­spre­chend dem Erfolg des Unter­neh­mens und der jewei­li­gen Spar­te. Ein Groß­teil der betrof­fe­nen Ange­stell­ten emp­fin­det das als fair.

Bei den Kon­zer­nen SAP und Infi­ne­on gibt es indi­vi­du­el­le Boni schon seit gerau­mer Zeit nicht mehr. Und auch das Unter­neh­men BSH Haus­ge­rä­te zieht nach, eben­so wie Daim­ler-Benz. Auch Volks­wa­gen will nach der Die­sel­af­fai­re sei­ne Ver­gü­tungs­struk­tur grund­le­gend ändern.

Zusätz­li­cher Trei­ber die­ser Ent­wick­lung scheint die dyna­mi­sche Arbeits­welt 4.0 zu sein. Hier tre­ten Ver­än­de­run­gen immer schnel­ler auf, und Geschäfts­mo­del­le sind schnell über­holt, was zu einer immer unkla­re­ren Zuord­nung von Erfolg zu ein­zel­nen Per­so­nen führt. Indi­vi­du­el­le Boni führ­ten auch zu immer detail­lier­te­ren Leis­tungs­mes­sun­gen und damit zu immer kom­ple­xe­ren Con­trol­lings­pro­zes­sen. Und auch die Welt­fi­nanz­kri­se vor Jah­ren hat indi­vi­du­el­le Ziel-Boni in Ver­ruf gebracht.

Die grund­sätz­li­che Fra­ge indi­vi­du­el­ler Boni ist des­halb heu­te, ob sich indi­vi­du­el­le Leis­tung über­haupt mes­sen und einer ein­zel­nen Per­son zuord­nen las­sen kann. Das ist theo­re­tisch zwar unmög­lich, wenn die indi­vi­du­el­len Leis­tungs­zie­le ein­deu­tig quan­ti­ta­tiv mess­bar sind. Eben dies wird aber zuneh­mend in Fra­ge gestellt. So sind zum Bei­spiel bei grö­ße­ren Auf­ga­ben wie das Arbeit­ge­berimage zu ver­bes­sern oder eine Unter­neh­mens­stra­te­gie umzu­set­zen die sub­jek­ti­ven Bewer­tungs­spiel­räu­me nicht nur sehr groß. Vor allem sind Unter­neh­men gera­de in sol­chen kom­ple­xen Auf­ga­ben der­art arbeits­tei­lig und koope­ra­tiv orga­ni­siert, dass Erfolg, selbst quan­ti­ta­tiv gemes­sen, nicht mehr ein­zel­nen wirk­lich zuge­ord­net wer­den kann. Es stellt sich zuneh­mend die zen­tra­le Fra­ge, was Mana­ger, bis­her Nutz­nie­ßer indi­vi­du­el­ler Boni, ohne ihre unter­stell­ten Mit­ar­bei­ter wären. Damit ist die Recht­fer­ti­gung indi­vi­du­el­ler Boni infra­ge gestellt.

Hin­zu kommt, dass der indi­vi­du­el­le Erfolgs­an­teil eines Mana­gers umso gerin­ger ist, je höher die­ser Mana­ger in der Unter­neh­mens­hier­ar­chie ange­sie­delt ist, und dies, wohl Mana­ger umso höhe­re indi­vi­du­el­le Boni erhal­ten, je höher sie sich in der Hier­ar­chie befin­den. Der frü­he­re Gedan­ke indi­vi­du­el­ler Boe­ing wird heu­te also in sein Gegen­teil ver­kehrt.

Wei­ter­hin spiel­ten immer schon per­sön­li­che Sym­pa­thi­en bei indi­vi­du­el­len Bonus­zah­lun­gen eine nicht uner­heb­li­che Rol­le. Man spricht hier vom „Nasen­fak­tor“, wenn es im Ermes­sen des jewei­li­gen Vor­ge­setz­ten steht, wie hoch der Bonus aus­fällt. Dass dies zu Unge­rech­tig­kei­ten führ­te und führt, liegt auf der Hand.

Der indi­vi­du­el­le Bonus als Ver­gü­tungs­mo­dell wird des­halb zumin­dest teil­wei­se als ein Stück geschei­tert ange­se­hen.

Quel­le: Ast­hei­mer, Sven: Ein­zel­kämp­fer gehen leer aus, FAZ 14.01.2017, S. C1.